As pequenas e médias empresas (PMEs), por serem menores, em geral se encontram em uma melhor posição para mudar de rumo rapidamente. No entanto, mesmo uma agilidade nata, pode não tornar um negócio estrategicamente ágil. Como muitas organizações de hoje, as PMEs estão cada vez mais percebendo que o seu planejamento estratégico e tomadas de decisão não são tão dinâmicos quanto os mercados em que elas operam, e que esse desajuste ameaça diretamente as suas chances de sucesso constante.

O assunto “agilidade empresarial” tem estado em pauta nas salas de reuniões por todo mundo por algum tempo, mesmo antes da crise financeira global e da desaceleração econômica terem oferecido exemplos vívidos de deslocamentos de mercado súbitos e fundamentais que podem exigir que uma empresa mude de rumo rapidamente. Ainda assim, as mudanças sísmicas do mercado não são os únicos tipos de mudança que exigem que uma organização modifique o seu foco. As empresas de todos os lugares estão lidando com mercados e cadeias de fornecimento que estão mudando mais rapidamente do que nunca. Como resultado, tornou-se um imperativo constante compreender e antecipar as necessidades do cliente e do fornecedor, e evoluir nesse sentido, mesmo que isso signifique inovação em relação ao design do produto ou aos meios ou escala de produção, optar por novos mecanismos de fornecimento ou almejar novos segmentos.
Para as PMEs, em particular, a chave para o sucesso constante (e muitas vezes para sobrevivência) está no monitoramento e entendimento constantes desse dinamismo, e na rápida antecipação de como o negócio pode mudar em resposta a isso. Os executivos podem usar esses conhecimentos como condutores de tomada de decisão estratégica, e executarem rapidamente a resposta estratégica apropriada.

Essa é a essência da agilidade. Um mero entendimento da teoria, no entanto, não torna uma organização ágil. As PMEs em particular, embora sendo menores e menos complexas em termos organizacionais do que outras organizações, devem tomar medidas pró-ativas e deliberadas para incorporar agilidade em seu “DNA empresarial”.

Muitas PMEs aspiram agilidade organizacional
De acordo com uma pesquisa recente conduzida pela Economist Intelligence Unit, 45% dos entrevistados das empresas com receitas anuais de US$ 500 milhões ou menos acreditam que a agilidade é um diferencial fundamental para a sua organização. Outros 45% dizem que a agilidade contribui para o sucesso das empresas de forma tangível. No entanto, apenas 40% classificam suas organizações como “extremamente ágeis”, enquanto 51% descrevem suas firmas como “moderadamente ágeis” e “em aprimoramento de suas habilidades para reagir às mudanças do mercado”.

Gráfico resultado de pesquisa realizada

A aspiração crescente para tornar-se ágil reflete a luta que muitas empresas enfrentam para acompanhar as mudanças do mercado em que elas operam.

Por exemplo, observa-se que as necessidades e o comportamento dos consumidores muitas vezes obrigam as empresas a se comportarem de maneira diferente para sobreviver e prosperar, seja por meio da criação de novos produtos, de uma forma diferente de fabricação, do fornecimento por novos canais ou pela comunicação através de uma nova mídia.

As diferentes regiões do mundo apresentam seus próprios desafios, desde a mudança de regulamentações até a troca de dados demográficos. Para as PMEs, a evolução do mercado apresenta grandes oportunidades, mas também pode tornar uma proposta atraente rapidamente irrelevante.

O que é preciso para ser ágil?
Para ganhar uma vantagem competitiva pela agilidade, as PMEs precisam criar em seu DNA uma forma de obter e absorver informações de e sobre a cadeia de fornecimento estendida e transformar esse conhecimento em ação estratégica.

Vários fatores são essenciais para o sucesso. Uma PME ágil deve, principalmente:

• Tornar-se uma organização baseada no conhecimento, que busca e absorve conhecimentos de fontes externas e de partes interessadas internas, assim como de várias fontes de informações e depois transformar esses conhecimentos em evidência de ação para oferecer suporte à execução estratégica. Por exemplo, os funcionários precisarão ter acesso à maioria das informações que anteriormente ficava restrita aos executivos, incluindo as métricas de desempenho. Os executivos precisarão ter certeza de que as próprias métricas são relevantes para atingir os objetivos empresariais e para identificar os pontos de mudança, por exemplo, análise de segmentação do cliente ou regional dinâmica.
• Buscar excelência operacional para remover obstáculos simples para alcançar o sucesso. Em termos operacionais, isso significa continuar a concentrar-se na remoção de excesso de resíduo, de ineficiência e de custo, assim como no desenvolvimento de processos que suportem a agilidade. Para as PMEs, isso pode incluir mudanças aparentemente pequenas, porém importantes, como tornar a sincronização e a participação de reuniões de orçamento mais relevantes para as necessidades do orçamento e ciclos de investimentos em mercados em rápida mudança.
• Aplicar infraestrutura e sistemas de tecnologia de informação flexíveis como capacitadores. Por exemplo, as PMEs precisarão explorar as soluções de TI que sejam altamente escaláveis e suficientemente flexíveis para permitir a colaboração entre fornecedores, clientes e outros parceiros, mas que sejam ao mesmo tempo econômicas. Internamente, os sistemas devem oferecer transparência e simplicidade para lidar com as análises complexas ou com as ferramentas mais simples do calendário para tornar a criação de orçamento e outros processos essenciais de tomada de decisão mais efetivos e eficientes.
• Manter um compromisso estratégico com a agilidade. Os executivos da PME devem estar dispostos a habilitar a organização de forma operacional ou comportamental para que ela se torne ágil. Embora isso, sem dúvida, inclua o fornecimento de ferramentas específicas, também significa informar cada funcionário sobre quais são os objetivos e imperativos empresariais e como eles estão mudando, assim como o que é necessário em termos de mudança de mentalidade e de processo.
 

Conclusão
A agilidade pode gerar benefícios tangíveis para muitos aspectos do desempenho empresarial, incluindo:

• Inovação aumentada
• Ciclos de desenvolvimento mais curtos
• Rapidez na disponibilização para o mercado
• Crescimento da carteira de ações e do mercado
• Redução de risco e
• Priorização destinada à entrada em um segmento do cliente ou do mercado, expansão ou saída.
 

Esses aprimoramentos prometem resultados mais constantes do início ao fim. Mais do que isso, a agilidade garante que uma PME possa reconhecer quando determinadas oportunidades estão exaurindo-se naturalmente, por exemplo, pela saturação do mercado, ou ameaçadas por forças externas, como regulamentações. Ela indica o momento de reavaliar as prioridades de abordagem de investimento e de estratégia e de ampliar o foco para novas oportunidades. Portanto, a agilidade é muito mais do que uma reação emocional, é uma abordagem fundamentada e deliberada para obter crescimento e rentabilidade a longo prazo.